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怡亚通380合伙人:营业额3年翻两番,被并购也是快乐的!

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怡亚通成立380合伙人委员会留影


在这个诚信有些缺失的商业世界里,无论什么样的合作模式,在经历时间的考验之前,都只是一个说辞,缺少足够的说服力,一切都要看结果。至少在合作前期,聂峰辉就有过类似的犹豫。“开始有怀疑的想法是正常的,这是一种商人自我保护的本能反应。”回忆起当初的合作,今天已经成为怡亚通380 合伙人委员会主席的聂峰辉说。

 

与怡亚通合作之前,聂峰辉原本是广西代理着多个品牌的大经销商。从一家地方企业的大掌柜,到被并购后成为职业经理人,聂峰辉选择了一条让当时很多人都看不懂的路。但聂峰辉认为,这是一条必然的路。个体企业做到一定程度时会遇到发展的瓶颈,外部商业环境和市场变化太快,而个体企业老板受自身的年龄变化、受教育水平以及格局等因素的限制,往往会变成掉队的人。

 

没有跟怡亚通合作以前,聂峰辉的广西大泽在最辉煌的时候曾经做到过2 亿元的年营业额,但受到当时自己个人能力、资源、资本等因素的限制,很难再进一步实现更大的突破了。面对发展困局,他做过很多努力和思考,也曾四处奔波希望能找到新的灵感,但都收效甚微。他寻找灵感的最后一站是西藏,站在中国最高的这片土地上,他自编了两句打油诗—“万水千山已经走遍,引资有点勉为其难”,表达自己想打破困局却有心无力的无奈。一次机缘巧合,聂峰辉和他的广西大泽与怡亚通结识了。通过对怡亚通的了解,以及希望突破企业自身发展瓶颈的迫切要求,他决定开始一次新的尝试。

 

据他回忆,怡亚通刚开始跟他谈的合作方式让自己有些失望。因为理想中上市公司收购某个地方企业往往是伴随着天文数字的大手笔买卖,但怡亚通似乎没有一次拿出多少亿元的想法。怡亚通作为一个上市公司,显得有些小气。具体的合作分成模式也让他有些抵触,因为按照合作规定,怡亚通入股后占60% 的股份,这样一来,合作后的自己只能分到年收益的40%,这让他从心理上觉得难以接受。

 

但与怡亚通董事长周国辉的一次深谈让他改变了一些想法。周总说:“整合时为什么给不了更多的钱,因为我们不是靠概念的一锤子买卖,而是踏实地共同做事业。”回头想想,虽然怡亚通整合了自己,但也是自己对怡亚通资源、平台、管理经验等各种先进内容的整合。这是共同成长、共融共生的良性关系。互信是合作的基础,也是合伙人和怡亚通走得更远的必要条件。

 

因此,在经过理性思考的前提下,聂峰辉最终决定加入怡亚通,毕竟怡亚通提出的合作思路跟自己一直以来想要实现自我突破而始终不得其解的念头不谋而合。他想看看未来能发生点什么。事实证明,怡亚通给予了足够的信任和放权。他上午申请用钱,下午怡亚通的拨款就到账了;怡亚通的行为他看在眼里,也让他逐渐放下疑虑,逐渐确立了信任。聂峰辉用一个比喻形容自己的心理关卡被打通那一刻的想法:“毕竟合作不是拆迁,能让我一次暴富,而且用卖企业的

方式来换取暴富的结果也不是我寻找合作的目的。怡亚通把数亿资金放到我这里来,这是一种胸怀和信任。”

 

2013 年8 月,聂峰辉与深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉在业内外上千人的见证下按下手印,走完了这场收购仪式。怡亚通宣布出资3 000 万元收购大泽60%的股份,原广西大泽联合商业有限公司成为过去时,新的广西怡亚通大泽深度供应链管理有限公司正式亮相行业。2013 年年底,怡亚通大泽拿到了旗下代理品牌欧莱雅和美宝莲在唯品会的正式授权。聂峰辉表示,这意味着,怡亚通大泽的线上体量会在之前年销1.4 亿元的基础上再翻几番,其中仅面向全国做特卖的唯品会一个渠道就能达到5 亿元的年销。许多同样身为欧莱雅集团的省级代理商充满“羡慕嫉妒恨”地在背后议论:“凭什么大泽能拿到唯品会的授权?”对此,聂峰辉解释称,这与原大泽公司长达5 年多的线上操作经历有一定关系。但他同时强调,上市企业怡亚通的强势品牌力以及3 000 万元的注入资金,是怡亚通大泽拿下唯品会授权的宝贵筹码。

 

随着时间的发展,聂峰辉看到了合作的成果,也把更多的精力放到本职工作上,广西怡亚通大泽深度供应链管理有限公司的业务开始越做越大。作为一个亲历的受益者,聂峰辉觉得自己从合作人到成为和怡亚通的发展完全一致的命运共同体的一些心路历程是具备一定参考意义的。同时,他深知除了商业层面的合作,文化的认同是更重要而且更难实现的目标。但只有真正实现文化认同,怡亚通和所有合伙人的事业才能更上一层楼,实现更远大的宏图远景。因此,他经常在一些公开场合分享他的经历,为怡亚通和合伙人公司的合作模式站台。

 

聂峰辉认为,怡亚通与合伙人的公司实现真正意义的合作,通常会经历三个阶段:商业整合阶段、文化融合阶段以及最终的同心同德阶段。文化是一种很神奇的存在,就像空气,看不到,但却真实地存在并对现实和结果起到巨大的影响作用。这个观点在怡亚通与合伙人走向融合统一的过程中尤为明显。

 

在与怡亚通合作之前,很多合伙人创办公司的过程,往往是从无到有、从小到大的过程,对公司的情感不亚于对自己的亲生骨肉,自然会有难以割舍的深情厚爱。而在合作之后,公司原来的文化就会变成以怡亚通为主的文化,虽然公司还是由自己管理,但一些人性上的心理落差和纠结常常会出现。这当然是一种人之常情,需要自我认知、自我突破和自我提升来释怀。

 

聂峰辉认为自己是一个理性居多的人,在合作之前,他也对怡亚通提出的合作方式进行过思考和前期合作的观察,意识到怡亚通是一家真正做事的企业,不仅具备平台、资源、资金等硬件优势,也有着更大的梦想和企业使命,最终放下了自己心里的“小我”,决定全身心地和怡亚通融合到一起,成为利益、事业和资本完全统一的命运共同体。

 

当跨过了自己的心理难关,真正把自己当成怡亚通的一分子之后,聂峰辉主动提出把广西大泽更名为广西怡亚通大泽。在各种场合也以一名怡亚通人的角度去发表观点、传递思想,生意越做越大。2016 年,广西怡亚通大泽的年营业额突破10亿元。他说:“在这个习惯结果论的商业世界,今天的我即使以‘小我’的心态去计算,原来最多做到过2 亿元,现在按四六分成,自己也突破4 亿元了,比合作前的天花板还要多了一倍的收益。”

 

在接受某媒体采访时,聂峰辉说:“被并购也可以是快乐的,至少我比以前更幸福。”因为这句话被众多媒体转载报道,聂峰辉也受到一些同行的背后嘲笑。他认为这句话没有什么不对,相反,他认为嘲笑自己的人是因为格局不够才觉得自己可笑,这种嘲笑的心理出发点恰恰反映了传统个体企业老板的众生相。

 

聂峰辉认为,我们常常会说中国少有百年老字号企业,这是两方面的原因导致的:一是历史层面的原因(战争),二是企业家本身的格局。谁创立的企业就“姓”什么,都在算自己的账,不能适应更大的平台和更高形态的企业发展方式,打不破自我认知和企业长青不能唯标志性人物马首是瞻的终极矛盾。

 

今天,我们生活在一个“更小”的世界中,经济全球化和竞争全球化将是未来的常态,企业之间的藩篱将不复存在。与其强调企业“姓”什么,不如把更多的精力用来考虑企业怎么活下去、怎么活得更好,这样会更有意义。悟性好的合伙人能很快调整心态,共同成长,但走不出“小我”圈子的合伙人就需要规则的辅助来进行管理。因为,如果真的是从开始就相互信任、同心同德,那么会取得更好的成绩。但如果合伙人对合作后的认知很难走出以前的情感纠结,就需要制定规则、形成规范。因为文化上的磨合期可能需要很长的时间,但业务上的磨合期越长,成本越高,企业等不起,市场也不会给我们时间。

 

怡亚通和合伙人公司之间的关系是相互成就的。强势介入某个区域的生意是怡亚通走过的弯路,对区域市场的沉淀和积累,对行业的认知和上下游品牌资源的沉淀都不是一天、两天可以实现的。

 

相反,某个区域的原总代理想要实现更大的发展,需要依靠更大的平台和更大的大树。平台不够大,个人的本领再大也很难有更理想、更大的发挥。就像孙悟空,没戴上紧箍咒之前,只能是以一己之力对抗整个外界压力,最大的成就也就是闹翻了天宫。但加入佛门后,他最终成为斗战圣佛。他的行业地位、身份和所得都发生了质变,成为更大的神,紧箍咒就是给孙悟空定的规则。

 

在共融共生合作理念和“三合战略”思想的指导下,怡亚通成功汇聚了一大批志同道合的优秀合伙人,近200 家公司加入“中国合伙人计划”,一个全球供应链商业生态圈初现雏形。


文/摘自:《供应链改变中国》(中信出版社2017年11月01 日版)